Я, Менеджер

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована, прежде всего, сама компания. Это вопрос не только комфорта новичка, но и приобретения эффективного и лояльного специалиста. В период испытательного срока у человека складывается устойчивое мнение об организации, он составляет первое впечатление, которое в дальнейшем будет сложно изменить. Опыт показывает, что не во всех компаниях службы персонала уделяют должное внимание адаптации сотрудников, отдавая ее на откуп руководителям подразделений, в которые приходят новички. Однако у начальника может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и в плане корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами. В некоторых организациях принято считать, что развитие сотрудников – прерогатива исключительно кадровиков, однако это в корне неверно.

Идеально, если в адаптации новичка принимают участие три стороны от компании: наставник, непосредственный руководитель и специалисты службы персонала. Но на практике так бывает не всегда, что может быть обусловлено следующими причинами:

• небольшое количество новичков делает нецелесообразным участие в их адаптации всех сторон;
• отсутствие или чрезмерная занятость кого-либо из представителей сторон.

И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяют между собой другие, например, непосредственный руководитель может выступать одновременно и наставником.

Рассмотрим функции каждой из сторон.

Функции службы персонала

Опыт показывает, что процесс адаптации проходит эффективнее всего, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

В этом кроется одна из причин того, почему в компаниях часто адаптационные мероприятия не проводятся вовсе. Дело в том, что кадровики нередко жалуются на отсутствие ресурсов. Их действительно не хватает, поскольку менеджеры по персоналу берут на себя дополнительные обязательства, снимая их с остальных участников процесса адаптации, вместо того чтобы играть в нем только координирующую роль. Необходимо делегировать функции другим сторонам, обосновывая эффективность этого шага, соответственно, следует обучать людей (например, наставник должен понимать, зачем он выполняет ту или иную функцию и как это нужно делать).

Итак, задачи службы персонала заключаются в следующем:

• управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;
• периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;

по отношению к новым сотрудникам:

• участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, технике безопасности, положении о коммерческой тайне и т. д.;
• проведение ознакомительного тренинга;
• подготовка Комплекта для нового сотрудника (список телефонных номеров, коллег и т.д.);
• эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода;
• получение обратной связи от нового сотрудника после окончания срока адаптации;

по отношению к наставникам и линейным руководителям:

• обучение навыкам наставничества;
• разработка мотивационных схем для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового сотрудника, зависит, прежде всего, от структуры отдела и распределения обязанностей внутри него: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер.

Функции линейного руководителя

Линейный руководитель в ходе процесса адаптации подчиненного выполняет следующие функции:

• Уточнение должностных обязанностей нового сотрудника.
• Постановка целей и задач на испытательный период, наполнение содержания работы на это время (новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать).
• Назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела (его неправильный выбор может свести на нет эффективность всей адаптации).
• Ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение целей запланированных мероприятий.
• Отслеживание промежуточных результатов. Важно не оставлять сотрудника без контроля, дабы в конце испытательного срока фактические результаты его деятельности не расходились с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с ним о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями столкнулся. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного периода (лист оценки работника см. прил. 2).
• Оценка выполненных заданий, проверка приобретенных знаний – в случае обучения во время адаптации.
• Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Функции наставника

Наставничество – обучение, консультирование и оценка новичка опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает своему подопечному адаптироваться в организации, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, т. к. успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работы самого «учителя».

Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника (тренера, инструктора), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.

На практике в одних организациях к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, в других – институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, e-learning, самообразованием.

• Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:
• Подготовка рабочего места нового сотрудника.
• Поздравление подопечного с началом работы.

Описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом. Часто эту задачу выполняют сотрудники отдела персонала, но, как показывает опыт, будет эффективнее, если ее возьмет на себя наставник. Он лучше кадровика сможет акцентировать внимание на важных аспектах: с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому нужно обращаться за помощью в тех или иных случаях.

• Ознакомление с рабочим местом, оборудованием, функциональными обязанностями.
• Обеспечение доступа в интранет, обучение работе с корпоративной базой данных.
• Обучение в процессе работы.
• Предоставление обратной связи (инструмент развития новичка).

Важно не столько довести всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить сотруднику, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Одна из новых для отечественных компаний форм наставничества – buddying (от англ. buddy – дружок, приятель): к новичку прикрепляется наставник-«приятель», который помогает ему сориентироваться в негласных правилах организации. Например, объясняет, как принято обедать в компании, поздравлять коллег с днем рождения и т. д. Статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый – со значительным опытом, он может занимать более высокую позицию, а второй – находиться с новичком на одной ступени в иерархии. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек.

Институт наставничества

Развивая в компании институт наставничества, важно уделять внимание вопросам отбора, обучения и мотивации его представителей.

Финансовое стимулирование. В организации должен быть решен вопрос о том, оплачивать ли работу кураторов. Как правило, это зависит от следующих факторов:

• Интенсивность подбора персонала. Если поток большой, и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и в отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать.
• Корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ добиться признания среди коллег, получить определенный статус.
• Размеры организации. Обычно в больших компаниях наставничество связано с системой ключевых показателей и бонусов, т. е. за этот труд предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.

В вопросе финансового стимулирования аргументом «за» может быть то, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей специалистов и руководителей подразделений. Аргумент «против» – отношение к данной функции как к инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.

Что касается размера вознаграждения, то оно может представлять собой фиксированную премию. В компаниях с выстроенной системой оплаты труда размер премии зависит от выполнения наставником своих задач: для каждого куратора разработаны персональные ключевые показатели эффективности (KPI).

Нефинансовое стимулирование. Основные составляющие его – это профессиональное развитие и признание статуса. В некоторых компаниях возможность быть наставником позиционируется как привилегия: им становится победитель конкурса, в котором принимают участие несколько претендентов. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко в качестве наставников выступают специалисты, входящие в кадровый резерв: обучение новичков – часть программы их развития. В ряде компаний есть практика предоставления наставникам особых отличительных знаков: сертификатов, нагрудных значков.

Поощрением для успешных кураторов может стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в их план индивидуального развития на текущий год.

Определяя способ нефинансового стимулирования наставников, важно не переусердствовать. Желательно создать такую атмосферу, чтобы люди стремились получить статус наставника, но при этом делали свою основную работу качественно и в срок.

Оценка и обучение наставников

Как правило, наставником в компаниях становится опытный сотрудник с большим стажем работы в организации. Но большинство специалистов сходятся во мнении, что эту позицию должен занимать человек, умеющий, прежде всего, слушать и быть терпимым. Таким образом, не каждый опытный работник может стать хорошим наставником. Важно не ошибиться в выборе человека, в которого компания будет инвестировать средства для подготовки его в качестве «учителя» новичков.

Кандидат в наставники может быть самовыдвиженцем, его может предложить и руководитель. После этого претенденты проходят оценочные процедуры, организованные службой персонала. Хорошо, если в компании разработан профиль компетенций для наставника.

По результатам оценки целесообразно разработать программу обучения (см. прил. 1), которое может проводиться силами специалистов корпоративного учебного центра или тренинговых компаний.

Приложение 1. Пример программы обучения для наставников

• Процесс наставничества: основные этапы и их проведение.
• Структура сессий наставничества.
• Стили наставничества, их ограничения и преимущества.
• Роли наставника.
• Характеристики эффективного наставника. Самооценка.
• Инструменты наставника: обратная связь, правила мотивации, язык наставничества, управление диалогом, формулирование вопросов, умение слушать, навыки коммуникации.
• Оценка прогресса сотрудника.
• Ведение записей: формы, руководства, анкеты, дневник.
• Профессиональный кодекс наставника.
• Возможные проблемы и их решение.

kadrovik.ru