Современный рынок труда – гибкая, динамично развивающаяся структура, позволяющая реализоваться профессионалам не только в рамках корпоративных отношений, но и «на подработке в стиле фриланс». Понятие «фриланс» подразумевает выполнение специалистом проектной работы под заказ в рамках своей профессиональной деятельности. Фрилансер – это специалист, который помимо профильного образования располагает соответствующими знаниями, умениями и навыками, а также имеет необходимый опыт работы и отзывы прежних клиентов (оформленные в портфолио, рекомендательных письмах либо предоставленные в устной форме). Все это позволяет человеку, работающему в свободном режиме, находить наиболее выгодные для себя проекты и заказы.
Гарант успеха любого бизнеса – это организованная сплоченная команда. Создать ее непросто. И многим компаниям знаком опыт, когда, несмотря на применяемые универсальные методы, сформировать команду не удавалось. Попробуем разобраться в причинах таких неудач и найти способ их преодоления. Командообразование – на сегодняшний день одна из приоритетных областей HR-деятельности. Это связано с двумя значимыми тенденциями современного бизнеса. Во-первых, меняются способы организации работы: наряду с традиционным административно-функциональным подходом стали активно развиваться системы проектного и процессного управления. И если для первого основные факторы успешности – это специализация и формализованное взаимодействие, то для двух других важнее всего именно слаженная, ориентированная на общий результат, совместная работа.
В управлении человеческими ресурсами часто используется понятие компетентности, а результаты ее оценки применяются в целях совершенствования процессов отбора и развития работников. Компетентность по своей сути относится к показателям труда и напрямую связана с теми факторами, которые влияют на индивидуальные результаты работы, следовательно, и эффективность организации. Для каждой организации и тем более должности набор необходимых компетенций уникален. Он может быть представлен как совокупность поведенческих и технических характеристик, необходимых для выполнения работником своих обязанностей и достижения запланированного результата, а также корпоративных качеств, напрямую зависящих от ценностей компании и универсальных для всех ее сотрудников. Наряду с развитием у персонала компетенций перечисленных видов, необходимо укреплять межличностные связи и расширять инновационный потенциал.
Любой руководитель со временем начинает осознавать, что помимо передовых технологий и современного оборудования огромное значение для эффективности компании имеет человеческий фактор. Добросовестные, инициативные, исполнительные работники лояльны к компании, и именно в таких людях любая организация всегда испытывает недостаток. Прежде чем проводить диагностику лояльности, определимся с этим понятием. Лояльность (от англ. «loyal» – верный) – это социально-психологическая установка на корректное, уважительное отношение к руководству, коллегам и компании в целом, соблюдение принятых в ней правил.
Большинство управляющих согласится, что изменения в современном мире больше не являются роскошью. Для компаний, желающих поддерживать свою конкурентоспособность на высоком уровне, гибкость и постоянная готовность к изменениям — необходимость и даже неизбежность. Осознать эту аксиому вовремя очень важно, а вот пугаться грядущей трансформации не стоит. О том, как современные лидеры могут помочь компаниям справиться с переполохом в преддверии предстоящих реформ, а также о важности последних рассуждает профессор Гарвардской школы бизнеса, писатель Джон Коттер. Его перу принадлежат всемирно известные бестселлеры Our Iceberg is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions, Leading change. В 2008 году в свет вышла новая книга Коттера — A Sense of Urgency. В этом произведении Коттер пытается осознать сущность изменений, делая особым акцент на том, что, по его мнению, является залогом удачной трансформации компании: управлении организацией с пониманием того, что изменения не только желательны, но просто необходимы, если вы, конечно, хотите быть успешными. Только это, по мнению Коттера, устраняет риск возникновения состояния, когда компания почует на лаврах и движется вперед лишь по инерции, а то и вовсе в эйфории замирает на месте.
Управление изменениями редко проходит по запланированному сценарию. По мнению реформаторов компаний из списка Fortune, инициировавших радикальные преобразования, успехом увенчивается меньше половины таких попыток. По другим данным, успешно реализованных программ изменений и того меньше: не более 20%. Знакомая картина: руководитель компании рассуждает о повышении эффективности бизнеса, оптимизации его размера, внедрении программ всеобщего управления качеством или совершенствовании корпоративной культуры. От подчиненных ждут энтузиазма, одобрения и активного участия в работе. Кто будет против того, чтобы продолжить работу в более известной и влиятельной компании? Ведь преобразования направлены на укрепление конкурентных позиций и увеличения доли компании на рынке. Но эти ожидания не оправдываются. Все изменения воспринимаются сотрудниками в штыки, приводят к недовольству, противодействию и даже скрытому саботажу. В результате планы реализации стратегии рушатся, а конечные результаты совсем не впечатляют. Возникает вопрос: почему так происходит и как избежать подобных неудач?
Представьте, что вы – первое лицо компании. Вы развеиваете тьму вокруг организации, которой руководите. Вы много работаете, мало отдыхаете. Вы – то тут, то там. Вы настраиваете, наставляете, убеждаете, учите. И вот ваши усилия не остались невознагражденными. Компания под вашим руководством поднялась на новый уровень рентабельности. Выросли продажи, сократились издержки. Персонал (тот, что остался) стал больше получать. Компания завоевала уважение своих основных клиентов и поставщиков. Что дальше? Дальше? На очередном, ничем не примечательном совещании вы озвучиваете вашим сотоварищам-директорам вашу давнюю мечту: вы хотите завоевать сегмент рынка, стать в нем лидером, прямо сейчас, не откладывая, начать наступление в своем или в новом сегменте за счет вывода прорывных – инновационных, уникальных по своей ценности для потребителя – товаров. Над этим проектом вы работали день и ночь, именно для него вы «подтягивали» финансовые показатели и укрепляли компанию «изнутри» (персонал) и «извне» (для клиентов).
Этот материал основан на личном опыте автора по сокращению масштабов бизнеса в 1998 году в роли коммерческого директора компьютерной фирмы, опыте антикризисного управленца, а также на опыте работы в качестве бизнес-консультанта в период текущего кризиса. К сожалению, в текущей ситуации некоторые компании попадают в положение, когда ради сохранения бизнеса приходится идти на сокращение его масштабов. Для решения этой задачи, как и для управления компанией в нормальной ситуации, есть два диаметрально противоположных подхода – интуитивный и системный. В основе интуитивного подхода лежит интуиция, предпринимательский талант руководителя компании, в основе системного – количественные критерии, объективная информация, формализованная процедура. Как всегда, истина лежит где-то между этими двумя крайними точками зрения, и идеальный вариант управления – это использование предпринимательских таланов руководителей в совокупности с системой сбора объективной информации и процедурами реализации решений. О таком комплексном подходе к решению задачи сокращения масштабов деятельности и пойдет далее речь.
На результаты рекламной кампании, помимо оптимального размещения рекламы в СМИ, оказывает сильное влияние так называемая креативная составляющая рекламы: идея рекламной кампании и ее реализация в аудио-, видеоматериалах и оригинал-макетах. В данной публикации собраны основные мнемонические правила и приемы создания рекламы, следуя которым можно достичь наибольшего эффекта воздействия. Мы разделяем рекламу на стимулирующую и брендовую. Решая разные тактические задачи, оба типа рекламы совместно воздействуют на потребителя. Разработанные и реализуемые в тандеме, они за счет взаимного дополнения достигают более сильного воздействия, чем сумма их индивидуальных воздействий. Рассмотрим основные правила стимулирующей и брендовой рекламы.
Производство креатива в рекламной индустрии должно работать по принципу конвейера. Ведь если и называть рекламу сферой искусства, то исключительно прикладного. Реклама — прежде всего инструмент решения задач заказчика. Поэтому рекламист, у которого не случается вдохновения, имеет мало шансов на хорошую карьеру. Феномен рекламного креатива как структуры, синтезирующей научное и художественное познание мира, до сих пор не рассматривалось. Поэтому большинство методик генерирования идей заимствованы рекламистами из психологических школ, исследующих феномен изобретательства и сочинительства. Так же как существуют барьеры творческого мышления, известны и приемы, помогающие эффективно придумывать идеи. Ведь оставлять творческое решение коммерческих задач воле случая — недопустимо. И значит, искать гениальное творческое решение методом проб и ошибок — бессмысленная трата времени и средств. Рубрики сайта
- CRM (17)
- IT (5)
- PR (20)
- банковские новости (124)
- вирусный маркетинг (3)
- Интересное (5)
- История (1)
- компании и рынки (44)
- корпоративная культура (16)
- корпоративный стиль (3)
- Личный блог администратора (137)
- маркетинговое планирование (79)
- маркетинговые исследования (29)
- менеджмент (4)
- менеджмент и карьера (5)
- мир (14)
- мотивация персонала (23)
- новости (168)
- новости политики (191)
- Новости экономики (763)
- обучение и оценка (48)
- общее (43)
- Отдых (2)
- подбор персонала (19)
- рекламные кампании (80)
- сбалансированные показатели (19)
- складская логистика (66)
- стратегическое планирование (34)
- стратегическое управление (150)
- транспортная логистика (8)
- управление брендом (60)
- управление запасами (38)
- управление изменениями (10)
- управление оборотными средствами (5)
- Управление персоналом (100)
- управленческий учет (43)
- финансовое управление (126)
- финансовые новости (133)
- финансовый анализ (38)
- Форекс (1)
- Цитаты Баш (1554)