Стратегия секторной конурентоспособности для Украины определяет приоритетные сектора для реализации фокусных и действенных реформ, а также для привлечения прямых иностранных инвестиций. Об этом в ходе презентации стратегии секторной конкурентоспособности для Украины заявил и.о. главы программы конкурентоспособности Евразии, Огранизации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) Антонио Сомма.
По его словам, по результатам анализа, проведенного экспертами организации, правительсво Украины должно особое внимание обратить на сектор АПК (зерно и молочные продкуты), энергосберегающие технологии (биомасса), а также на развитие авиастроения. «В этих отраслях можно эффективно использоваь конкурентные преимущества Украины», — подчеркнул он.
(Читать)
В управлении человеческими ресурсами часто используется понятие компетентности, а результаты ее оценки применяются в целях совершенствования процессов отбора и развития работников. Компетентность по своей сути относится к показателям труда и напрямую связана с теми факторами, которые влияют на индивидуальные результаты работы, следовательно, и эффективность организации. Для каждой организации и тем более должности набор необходимых компетенций уникален. Он может быть представлен как совокупность поведенческих и технических характеристик, необходимых для выполнения работником своих обязанностей и достижения запланированного результата, а также корпоративных качеств, напрямую зависящих от ценностей компании и универсальных для всех ее сотрудников. Наряду с развитием у персонала компетенций перечисленных видов, необходимо укреплять межличностные связи и расширять инновационный потенциал.
Руководители компаний сегодня ясно понимают, что развитие сотрудников – это способ повышения конкурентных преимуществ компании. Однако вопросы «как учить?» и «у кого учиться?» пока остаются открытыми. Когда руководство принимает решение обучить всех сотрудников компании без исключения, кадровику приходится очень нелегко. Ведь перед ним встает задача выбора тренинговой компании, способной достичь всех целей обучения. В подобной ситуации на помощь приходит реклама: исследовав множество специализированных печатных изданий и интернет-сайтов, посетив профильные выставки и выслушав отзывы коллег (непосредственных потребителей образовательных услуг), можно сформировать представление об игроках данного рынка.
Многие отечественные и западные предприятия проводят оценку персонала, при этом опытным путем выясняя, какой ее вид наиболее эффективен. Сеть универмагов распродаж «Фамилия» организует эту процедуру более четырех лет и выработала собственные методы ее проведения. Оценка – это процедура определения уровня знаний сотрудника, его практических и деловых навыков, степени понимания им своих задач и эффективности их выполнения. Успешно пройдя оценку, работник подтверждает свою квалификацию, у него появляется возможность карьерного роста. Кроме того, он может быть повышен в должности или зачислен в кадровый резерв. Однако премии по результатам этой процедуры не предусмотрены. Для тех же, кто не смог пройти оценку, разрабатывается индивидуальный план обучения, в который включаются темы, вызвавшие трудности.
Как определить отношение руководителя предприятия к обучению персонала? На чем необходимо основываться при организации учебного центра в компании? При широком распространении обучения как метода повышения компетенции персонала встает вопрос об оценке эффективности проводимых тренингов или курсов. Их результаты зачастую нельзя проанализировать и оценить в полной мере до тех пор, пока не появится возможность понаблюдать за учебным процессом и проверить, каким образом сотрудник использует полученные знания.
Как организовать в компании внутренний центр оценки “с нуля”? Какими качествами должны обладать внешние эксперты, приглашенные для проведения оценочных процедур? Квалифицированные и лояльные кадры, достигающие запланированных профессиональных показателей и тем самым приносящие прибыль компании, – основная цель деятельности службы персонала. Одним из инструментов, способствующих ее достижению, является оценка сотрудников. Среди применяемых HR-подразделениями методов проведения этой процедуры ведущее место занимает Ассессмент-центр, поскольку позволяет руководителям в максимально короткие сроки получать исчерпывающую информацию о качестве своего персонала, столь необходимую для принятия основных кадровых решений.
Формализация и стандартизация деловых и личностных качеств работников, проведенные в компании "Автомир", позволили составить подробные профили должностей и впоследствии сформировать целевые программы обучения, а также реализовать проекты кадрового резерва и внутреннего конкурса на управленческие должности. Десять лет "Автомир" активно работает на автомобильном рынке. Все это время корпорация увеличивает перечень предоставляемых услуг, совершенствует структуру управления, постоянно расширяет сеть сбытовых и сервисных филиалов. Вместе с ними растет и штат высококвалифицированных сотрудников: на сегодняшний день в компании работает более 4000 человек, при этом ежемесячная потребность в персонале составляет около 250 служащих. Коллективу предоставляется возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста, предлагаются программы внутрифирменного обучения и многое другое. Для повышения эффективности работы с персоналом компания приобрела пакет компьютерных тестов Maintest. С их помощью удалось проанализировать, формализовать и стандартизировать ряд профессионально важных личностных и деловых качеств соискателей на так называемые "массовые" позиции (в бэк-офис, бухгалтерию). Результатом стало составление профилей этих должностей, что позволило существенно ускорить подбор кандидатов по данным направлениям. Этот опыт был признан полезным и стал аргументом "за" оптимизацию работы с другими категориями уже работающего персонала. В компании была внедрена корпоративная модель компетенций для сотрудников фронт-офиса, разработана разрядная система (для специалистов как фронт-, так и бэк-офиса) и пересмотрены процедуры назначений на руководящие должности.
Одна из основных сложностей в сфере обучения персонала — оценка эффективности данного процесса. Немало копий сломано из-за этой проблемы. Существует масса моделей, по которым можно рассчитать приблизительный возврат инвестиций в обучение сотрудников. Однако при ближайшем рассмотрении многие из них не позволяют в полной мере определить его реальный экономический эффект. Начнем с того, что обучение в компании является целевым, т. е. соответствующим либо стратегическим, либо тактическим целям компании. Следовательно, отправляя сотрудника на то или иное обучение, мы изначально подразумеваем, что полученные им знания будут востребованы организацией в ближайшей или стратегической перспективе. Основные проблемы, с которыми сталкивается компания в этом случае:
Процедуру оценки персонала можно разделить на два этапа — сбор информации и ее интерпретацию. Выполнить обе эти функции позволяют такие популярные методы, как "Оценка 360°" или Assessment-центр. Но несмотря на высокую эффективность, они достаточно сложны в реализации и по карману далеко не каждой компании. В качестве альтернативного инструмента не только сбора информации, но и ее частичной интерпретации, сочетающего в себе относительно невысокую стоимость и достаточную функциональность, можно использовать современные электронные системы дистанционного обучения (СДО).
Для определения справедливого уровня оплаты труда на предприятии, о котором идет речь в статье, провели аттестацию. В основу критериев оценки персонала легли специально разработанные профессиональные стандарты. В определённое время стало понятно, что топ-менеджеров компании больше не устраивает действующая многоуровневая система категорий руководителей, специалистов, служащих, и отсутствие четких критериев в определении наименования должности. При каждом изменении организационной структуры начальники подразделений стремились включить в штатное расписание как можно больше должностных позиций высшей категории, потому что "вилка" оплаты труда персонала зависела от наименования должности, а не от содержания работы. Определение размера оклада часто носило субъективный характер, т. к. отсутствовала четкая связь между уровнем оплаты труда и деловыми качествами сотрудников. Чтобы ликвидировать этот недостаток, в компании было решено провести аттестацию.