Я, Менеджер

Часто бывает так, что компания пытается мотивировать сотрудников банально соблюдать дисциплину и выполнять свои прямые должностные обязанности. Так, в некоторых компаниях появляются бонусы за своевременный приход на работу, за отсутствие прогулов или за появление на работе в трезвом виде. Тогда как неисполнение обязанностей или нарушение трудовой дисциплины должны наказываться штрафом или другими санкциями вплоть до увольнения. Во-первых, сам факт приема сотрудника на работу и выплата ему заработной платы являются «бонусом» за хождение на работу в трезвом виде и исполнение там своих непосредственных обязанностей. Во-вторых, попытка мотивировать таким образом нерадивых сотрудников является мощнейшим фактором демотивации нормально работающих сотрудников, что влечет за собой падение общей производительности труда. Ни один бонус за соблюдение дисциплины не сравнится с тем расхолаживающим эффектом, который оказывает на коллектив наличие сотрудников, игнорирующих требования работодателя (или непосредственного руководителя) и продолжающих получать за это заработную плату. Как ни прискорбно, с такими сотрудниками надо расставаться после пары предупреждений. Принимая все это во внимание, предлагаю мотивировать сотрудников службы логистики в трех случаях:

Проекты по управлению результативностью, популярные во всем мире, требуют специальных процедур для успешного внедрения. Компания «ТНК-ВР Менеджмент» основана в сентябре 2003 г. В ее составе более 50 предприятий с общим числом сотрудников около 100 тыс. человек. Многие организации реализуют сегодня проекты, связанные с управлением результативностью деятельности (Performance Management). К числу таких проектов относится разработанная в компании ТНК-ВР система краткосрочного стимулирования – инструмент управления эффективностью деятельности подразделений и сотрудников компании. Она является частью системы оплаты труда – базой для расчета премии по итогам года, выплачиваемой по результатам выполнения сотрудником и подразделениями годовых целей в процессе производственной деятельности.

Среди руководителей и кадровых работников бытует мнение, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда. Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь план или сделаешь ошибку в работе – получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес-процессов. В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. То есть сотрудники не знают и не могут объективно оценить, как смотрят на их работу руководство и коллеги. При этом руководитель, будучи убежденным в огромном значении материальной заинтересованности сотрудников, даже не подозревает, насколько велика степень его влияния на нематериальную мотивацию. В этом случае эффективность работы персонала компании напрямую начинает зависеть от субъективного мнения руководителя, оценивается «по настроению» и проявляется в соответствующих терминах, категориях и суждениях, что в свою очередь приводит к усугублению конфликтов в коллективе. Решение этой проблемы – в выделении устойчивых критериев взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

Проблема удержания ценных сотрудников актуальна даже для стабильных компаний с достойными зарплатами, хорошими условиями труда, где все структурировано и все винтики в системе слаженно работают. Обычно в этом случае люди ищут более престижные позиции и самостоятельные участки деятельности. Так как же удержать креативных и способных людей? Наша компания пережила период ухода специалистов и руководителей среднего звена. Задавшись вопросом, почему организация начала за свой счет ковать кадры не для себя, а для рынка, служба персонала начала предлагать увольняющимся по собственному желанию специально разработанные анкеты. В качестве причин поиска новой работы в них никто не указывал неудовлетворенность зарплатой, социальным пакетом или психологическим микроклиматом. «Не вижу перспектив для роста», «Нет возможности реализовать свой потенциал в полной мере», «Чувствую себя невостребованным» – вот главные причины ухода креативных и способных людей.