Франчайзинг – это один из видов деловых отношений между двумя сторонами: франчайзером и франчайзи. В роли первого выступает владелец крупного бренда, который разрешает франчайзи на определенных условиях развивать свой бизнес под его торговой маркой. Франчайзи может стать как физическое лицо, так и компания, начинающая бизнес в данном конкретном направлении. При таких отношениях вторая сторона несет минимальные риски.
В настоящее время франчайзинг наиболее распространен в туристическом и гостиничном бизнесе, а также в сфере общественного питания. Постоянно развиваясь, франчайзинг проникает в различные сферы деятельности, например, художественные галереи или мастерские по ремонту обуви. Такой способ ведения бизнеса выгоден обеим сторонам, так как франчайзеры продолжают развитие своего бизнеса, а франчайзи, в свою очередь, развивают свое дело на выгодных условиях. (Читать)
Создание корпоративного кодекса – это один из способов обеспечения информационной открытости и публичности компании, свидетельство приверженности высоким стандартам корпоративного поведения. Такой кодекс улучшает имидж предприятия во внешней среде, сокращает путь организации к выходу на всероссийский и международный рынки, к иностранным инвестициям, котировке акций компании на зарубежных биржах. Поэтому рано или поздно акционеры должны настоять на появлении документа, который содержал бы нормы взаимоотношений с внешними партнерами, и правила поведения внутри компании.
Любая компания – сложный организм, в котором связующей основой всех его элементов является корпоративная культура. Она возникает в структурированной группе людей, причем со временем становится только сильнее. Faurecia Technoplast Automotive LLC – дочернее предприятие компании Faurecia (Франция) – лидера мирового рынка производства автокомпонентов (бамперы, панели приборов, дверные панели и др.), имеющего подразделения в 28 странах мира. В литературе она трактуется как «коллективные базовые представления, обретаемые группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции».
Главная проблема всех, кто приступает к формализации корпоративной культуры, – это решить, на базе каких ценностей ее строить: уже существующих или желаемых. Но можно и объединить оба этих подхода, о чем и пойдет речь далее. Правда, стоит признаться, что на практике предлагаемые рецепты опробовать пока не удалось. Преимущество корпоративной культуры, формируемой на базе существующих ценностей, заключается в том, что она будет легко принята коллективом компании. С другой стороны, она, вполне вероятно, не сможет стать стимулом для необходимых изменений и развития.
Основная задача корпоративной культуры в первый год ее становления – «расположить» персонал к методам и ценностям нового руководства, сформировать командное чувство («мы») и гордость за свою компанию.
Концепция 5-S – инструмент создания и поддержания культуры качества на предприятии. Она была разработана в Японии в начале 1980-х гг. Одной из первых эту технологию внедрила на своих заводах компания Toyota. За ней подтянулись многие европейские и американские фирмы, такие как Siemens Corporation, Hewlett-Packard, Sauer Sundstrand и др. 5-S – это технология, используемая для повышения качества продукции или услуг компании и создания организационной культуры, направленной на достижение той же цели. Комплекс инструментов 5-S применим и в обыденной жизни: многие из ежедневно возникающих проблем могут быть решены с помощью этих универсальных принципов.
За годы существования компании в ней проводилось немало корпоративных праздников. Они готовятся силами самих сотрудников. Организаторы стараются не повторяться и каждый раз искать что-то новое. В числе традиционных мероприятий – ежегодный чемпионат по мини-футболу, творческие конкурсы и спектакли театральных студий. Мероприятие, как правило, проводится за городом. Несколько дней на свежем воздухе спортом занимаются все: и футболисты, и болельщики. Подготовка к чемпионату – целое событие в жизни корпорации. Сначала проходит поиск подходящей площадки. Затем начинает свою работу оргкомитет, в который входят сотрудники служб персонала, социальных программ и сервиса, PR-отделов УК и ДК. Эта рабочая группа формирует концепцию мероприятия, его сценарий (см. приложение), техническое задание для всех служб корпорации и подрядчиков. Организаторы разрабатывают условия участия, придумывают призы. Затем определяются статьи расходов и составляется смета, которую утверждает президент компании.
Когда в компании нет четкой стратегии развития и взаимодействия, все держится на старых сотрудниках, работающих по принципу «так исторически сложилось». В этом случае любые попытки привнести в организацию что-то новое обязательно наталкиваются на сопротивление со стороны «ветеранов» производства. В бизнес-процессах возникают «слабые звенья», теряются горизонтальные связи между отделами, проявляется неудовлетворенность сотрудников своей работой. Компания «Юрвес», оказавшись в подобной ситуации, обратилась за помощью в тренинговую фирму. На протяжении нескольких месяцев сотрудники службы персонала совместно с внешними специалистами проводили тренинги и рабочие встречи в каждом отделе одного из филиалов компании. Целью этих мероприятий было выявление и устранение причин низкой эффективности работы сотрудников.